Thierry Nadisic a consacré près de deux heures à un exposé riche et dense sur la question du sentiment de justice dans l’entreprise, question directement liée à celle de la confiance. Si justice et confiance ne se confondent pas, ce sont pourtant deux sentiments très proches. S’appuyant sur des études nord-américaines ce spécialiste du sentiment d’injustice nous en a révélé l’impact sur le fonctionnement de l’entreprise.

Ainsi, du sabotage qu’il s’agisse d’un simple changement d’heure au cadran de l’horloge afin de pouvoir quitter son poste en avance ou de l’incendie volontaire de son outil de travail.

Une étude de 2002 s’est penchée sur les causes de ces sabotages. 200 cas ont été étudiés. Il en ressort que dans 60% des cas, le sentiment d’injustice représente la matrice fondamentale de l’acte de sabotage.

En 1990, des travaux démontraient également qu’une baisse de salaire pouvait entraîner une augmentation des vols constatés sur le lieu de travail. Et ces comportements « de représailles » peuvent prendre différentes formes des plus sévères aux plus anodines comme laisser son bureau en désordre à la fin de la journée ce qui retardera d’autant la tache des salariés qui suivront ensuite. La volonté de vengeance peut également aboutir à voler des choses inutiles pour l’auteur du vol, mais essentiel à l’entreprise qu’il vise.

Moins radicale peut être la conséquence de l’injustice ressentie sur ce que les spécialistes appellent la citoyenneté organisationnelle. C’est-à-dire tout ce que le salarié accepte de faire en plus de la tache strictement prescrite par le contrat de travail : prendre spontanément en charge le dossier du collègue absent ou bien accueillir et seconder le nouveau venu dans l’entreprise.

Une étude de 1988 démontre qu’un sentiment d’injustice dû à une répartition des bureaux plus ou moins inégalitaire avait une influence sur le nombre et la qualité des dossiers traités. L’injustice influe sur la qualité du travail. Et a contrario, la justice également.

De la manière de rendre justice découle la confiance. Thierry Nadisic distingue trois manières d’opérer la justice :

1. La justice distributive selon la pensée platonicienne de l’équité. La juste rémunération selon ce que l’on est et ce que l’on fait. « Nous sommes tous dans des schémas de comparaison avec l’autre », constate-t-il.
2. La justice procédurale qui s’attache d’avantage à la manière dont est décidée la justice. Le salarié donne souvent beaucoup plus d’importance à la procédure appliquée qu’au résultat. La question qui semble primordiale est celle de la consultation : a-t-on été consulté au préalable ? Avoir voix au chapitre permet de mieux accepter la décision même si elle est négative.
3. La justice interactionnelle comprend à la fois les relations interpersonnelles et la capacité à expliquer la décision prise.

Ainsi, le fait d’être impoli, d’oublier la courtoisie élémentaire, pilote des sentiments d’injustice et donc des comportements dommageables.

Une étude américaine portant sur un licenciement collectif lors de la fermeture d’une usine montre que la décision de porter en justice le litige qui l’oppose à son entreprise provient essentiellement pour le licencié du fait qu’il n’a pas été bien traité durant les dernières heures qui ont précédé son licenciement. Alors même qu’il sait pertinemment que son recours n’a que peu de chances d’aboutir, le salarié licencié poursuit l’entreprise, semble-t-il, plus pour l’honneur, que contre le licenciement en lui-même.

L’entreprise qui n’a pas su considérer ses salariés « justement » en paie les conséquences car ces actions en « justice », bien qu’inabouties, lui coûtent cher.

Peut-on alors tout faire passer par le seul dialogue, par le seul discours, par la seule justice interactionnelle ? La réponse est heureusement non. « À long terme cela ne fonctionne pas, constate Thierry Nadisic, la manipulation est démasquée car on ne peut compenser des injustices fondamentales par de simples discours ».

La volonté d’être l’objet d’une certaine considération, la question de l’altérité, s’avère essentielle dans l’appréhension du sentiment d’injustice. « Plus la personne s’investit dans son travail, plus il s’engage dans l’entreprise qui l’emploie, plus le sentiment est fort lorsque l’injustice est ressentie », explique Thierry Nadisic.

C’est une réaction comparable à l’amour déçu. Plus il est fort, plus la déception est violente.

Comparable également au phénomène du mimétisme dévoilé par René Girard et que Benoît Chantre, en fidèle disciple de l’auteur de La Violence et le Sacré, nous a longuement exposé. Là encore les hommes de lettres et de pensée ont quelque chose à dire sur l’entreprise : car « à défaut de réserves indiennes qui n’existent plus, l’entreprise constitue pour les anthropologues un terrain d’observation des relations humaines incomparable ». Et particulièrement pour appliquer la théorie mimétique, clef de voûte de la pensée de Girard. Quelle est-elle ?

Son premier postulat est que « Le sujet n’est jamais autonome dans son désir. Je ne désire que parce qu’un tiers désire avec moi ».

Une relation triangulaire se forme entre « un sujet qui désire, un objet et un médiateur qui désire ou peut désirer ce même objet ».

L’affaire se corse et le désir de triangulaire va devenir mimétique lorsque le médiateur va lui aussi désirer l’objet. Les deux protagonistes deviennent alors tous deux – et réciproquement – modèles et médiateurs. Dans ce processus d’apparition du désir mimétique, l’objet a tendance à s’effacer et à prendre une valeur relative « À ce stade, constate Benoît Chantre, pas de danger mais une simple concurrence ».

Il en est tout autrement lors de la mise en place de la pathologie mimétique, lorsque l’autre bloque l’obtention de l’objet par la revendication d’antériorité de son propre désir. « Chacun s’attache à sa différence, mais finalement et paradoxalement les deux sujets sont de plus en plus semblables. Ils finissent par se ressembler puisqu’ils se limitent – l’un et l’autre - à désirer le même objet ». Le sujet rongé par le mimétisme fait le vide autour de lui et les protagonistes, de concurrents qu’ils étaient, deviennent de véritables rivaux.

D’où l’apparition de conflits plus ou moins violents mais répétés. Pour permettre au groupe de survivre, dans une logique purement biologique et vitale, il a bien fallu canaliser cette violence. Ce fut fait par la polarisation de toute la violence sur un individu apparaissant différent des autres. Que cet individu soit borgne, boiteux ou jumeau, sa différence le fait apparaître aux yeux de tous comme le coupable du désordre. « C’est le lynchage primordial », constate-t- il, celui du Bouc émissaire.

Une telle analyse anthropologique nous rappelle bien évidemment les pogroms, ou la passion du Christ. Mais le comportement au sein d’une équipe ou d’un bureau est-elle si différente ?

La logique de la violence et de résolution de la violence s’applique avec pertinence à l’entreprise. « Avec la compétition, vous êtes au cœur de cette logique, avance Benoît Chantre, d’autant plus privilégiés que nous ne sommes plus dans un monde de modèle externe où l’environnement social ou culturel influe sur l’individu mais dans un modèle interne ou tout le monde imite tout le monde».

Et notre invité de remarquer : « Les intellectuels méprisent globalement l’entreprise car ils font prévaloir l’innovation, comprise comme tabula rasa, sur l’imitation ».

Pourtant, prétendre n’imiter personne est illusoire. « Dans le monde de l’entreprise, je suis obligé d’imiter mes concurrents ne serait-ce que dans le cadre de la rivalité pour obtenir un marché ». Il n’y a pas de honte à imiter un concurrent. C’est une attitude qui est spontanée.

« L’imitant, l’entrepreneur va apprendre de lui comme on apprend d’un professeur pour, le moment venu, s’en détacher ». Il faut reconnaître qu’il y a imitation pour pouvoir innover. « Le moment de la création est celui où j’admets l’imitation », affirme-t-il.

Ainsi de Picasso, élève appliqué avant de donner toute l’ampleur de son génie. Sans les grands maîtres espagnols des XVIII et XIXe siècles, aurait-il existé ? Et d’ajouter cette formule pleine d’ironie : « Beaucoup imitent en pensant innover, d’autres innovent en croyant imiter ». Le disciple de Girard ajoute que « La concurrence bien réglée peut être source de progrès ».

Le désir mimétique peut adopter trois visages différents :

Le conflit : La phase du primat de la victoire sur la bataille. C’est un jeu à somme nulle qui entraîne l’existence d’un gagnant et d’un perdant.

La compétition : La phase du primat de la bataille sur la victoire : ou se battre pour le plaisir ou la beauté du geste.

La coopération : La phase du primat de la relation à l’autre, phase irréversible, de la sortie du contre-don. C’est la naissance du lien, de la re-ligion.

« Mais le pire, analyse Benoît Chantre, serait la disparition du concurrent dans l’aboutissement d’un jeu à somme nulle ». Les concurrents ont besoin les uns des autres affirme-t-il. Tout en avouant être conscient : « Je prêche comme un idéaliste... ».

Ce qui importe, c’est que le conflit, entendu comme stratégie de rupture, n’est pas une fatalité. Même dans le duel, où le primat de la bataille s’exprime, c’est déjà l’autre que je recherche. Quant à la relation, les deux concurrents observent l’objet comme un monde commun.

Que ce soit au sein de l’entreprise ou entre entreprises, il y a toujours du mimétisme. « L’entreprise est un jeu qui a ses règles, explique notre invité, il faut aimer jouer. Il me semble que l’entreprise représente le primat de la bataille sur la victoire ».

Savoir anticiper les rivalités. Le système hiérarchique, très présent dans l’entreprise, règle le mimétisme. Pour notre invité, « Le patron est le roi, mais également celui qui peut être sacrifié si tout va mal ». Et les séquestrations récentes en sont l’illustration.

Il est le « rain maker », le sorcier faiseur de pluie, des sociétés primitives qui était sacrifié lorsque la pluie se faisait trop attendre.

Et notre invité de se faire conseil en management : « Dans une entreprise, au sein d’un service, il faut voir, anticiper, les rivalités avant que la hache de guerre ne soit déterrée ». Il convient d’écarter la crise mimétique par l’instauration de rituels.

À titre individuel, l’analyse du mimétisme préconise « de se mettre à distance de sa propre action. À partir du moment où l’autre n’est pas objet de désir ou de vénération, il devient présent ».

Et d’expliquer avec humour : « Pour ne pas renvoyer la claque, il faut s’écarter de l’autre, trouver la bonne distance, ni trop fasciné, ni trop repulsé, afin de construire la communauté ».

Interrogé sur la crise actuelle, il évoque « un phénomène d’emballement de l’économie » qui aurait remplacé le sacré dans sa fonction de gestion de la violence.

C’est la grande conviction des libéraux : le marché est capable de s’autoréguler, il a agi de la même manière que les sociétés primitives avec l’emploi des sacrifices. Pour lui, la crise actuelle semble marquer la fin de l’autorégulation des sociétés libérales.

Au dire de Benoît Chantre, l’inquiétude de René Girard est que la régulation par les rites soit aujourd’hui achevée. Dans notre monde où seul l’individu prime, où la médiation externe est de plus en plus inexistante, les rites et le droit ne peuvent plus contenir la violence.

Et en dépit des freins comportementaux ou personnels, en dépit de ce que l’entreprise se fonde sur une certaine forme de volontarisme, l’évolution du management contemporain va dans le sens d’un plus grand mimétisme entre les salariés. Et donc d’une plus grande violence dans les rapports professionnels. Ce constat donne-t-il raison au pessimisme de René Girard ? En remettant la personne humaine au cœur de l’entreprise, il est possible d’espérer le contraire.

Ouvrages de Bertrand Vergely :